Pregunta de entrada

Un ayuntamiento quiere implantar una nueva forma de coordinación. La persona responsable explica el cambio en una reunión, distribuye tareas y establece una fecha. Sin embargo, el equipo no plantea dudas, las decisiones siguen concentradas y los problemas operativos no llegan a quienes pueden resolverlos. ¿Existe realmente liderazgo del cambio porque alguien ha dado instrucciones?

Por qué importa

Las personas necesitan comprender el propósito, disponer de condiciones para participar, saber qué se espera y comprobar que las decisiones son coherentes con el discurso. En la Administración Local, el liderazgo debe respetar competencias, procedimientos, imparcialidad, integridad, igualdad y rendición de cuentas. La Recomendación de la OCDE sobre liderazgo y capacidad del servicio público lo vincula con valores, inclusión, seguridad, innovación, colaboración y adaptación.

1. Liderar no es controlar todas las decisiones

2. Dos perspectivas complementarias

Liderazgo transformacional

Busca que las personas comprendan el sentido del cambio, desarrollen capacidades y contribuyan a una finalidad compartida. Sus componentes: influencia basada en el ejemplo, motivación inspiradora, estimulación intelectual y atención a las personas. En una entidad local, debe orientarse a resultados públicos legítimos y mantener las garantías institucionales.

Liderazgo facilitador

Se concentra en crear condiciones para que otras personas puedan comprender, contribuir, coordinarse y actuar. Formula preguntas, asegura escucha, ordena la conversación, clarifica qué está decidido, hace visibles desacuerdos e identifica quién debe tomar cada decisión. No equivale a neutralidad ante cualquier opción.

3. Ocho prácticas para liderar el cambio

1. Actuar con coherencia. Las personas interpretan el cambio observando comportamientos, incentivos y decisiones reales.
2. Crear sentido. Relacionar el cambio con la experiencia cotidiana, no solo con un mensaje.
3. Escuchar y reconocer. Explicar qué se ha escuchado, qué se incorpora, qué no y por qué.
4. Distribuir el liderazgo. Asignar funciones a quienes pueden ejercerlas, sin diluir autoridad ni rendición de cuentas.
5. Desarrollar capacidades. Proporcionar tiempo, práctica, apoyo y recursos.
6. Proteger la discrepancia útil. Espacios donde sea posible plantear dudas y señalar riesgos sin represalias.
7. Eliminar o elevar obstáculos. Asegurar que cada bloqueo llega a quien tiene capacidad para abordarlo.
8. Reconocer y ajustar. Mostrar qué comportamientos favorecen el cambio; también cuando una prueba muestra que hay que modificar o pausar.

4. Liderazgo transformacional en el servicio público

Finalidad pública: mejora accesibilidad, tiempos, derechos, trazabilidad, coordinación, equidad y confianza. Integridad y ejemplaridad: legalidad, imparcialidad, protección de datos, transparencia, igualdad, uso adecuado de recursos. Continuidad institucional: el cambio no debe depender exclusivamente de la permanencia de una persona. Inclusión y perspectiva de género: quién participa, quién toma la palabra, quién realiza tareas invisibles, quién recibe reconocimiento.

5. El equipo impulsor

Funciones: mantener la finalidad, coordinar actuaciones, conectar áreas, organizar la participación, detectar riesgos, gestionar o elevar bloqueos, seguir indicadores, revisar aprendizajes, preparar decisiones, comunicar avances, documentar el proceso.

6. Gestión de bloqueos y conflictos

No todo bloqueo es resistencia. Puede proceder de información, capacidad, recursos, técnico, organizativo, competencia, confianza, intereses, garantías o equidad. Calificar todas estas situaciones como resistencia conduce a actuaciones inadecuadas.

Secuencia para gestionar un conflicto

1. Delimitar el asunto: sobre qué existe desacuerdo.
2. Separar hechos, interpretaciones e intereses.
3. Identificar los límites (norma, competencia, decisión previa).
4. Escuchar a las partes: necesidades, riesgos, consecuencias.
5. Definir criterios comunes (legalidad, calidad del servicio, accesibilidad, viabilidad, carga de trabajo).
6. Generar opciones dentro del margen existente.
7. Establecer quién decide.
8. Documentar el resultado: acuerdos, desacuerdos pendientes, responsabilidades.
9. Revisar sus efectos.

7. Decidir en contextos inciertos

Cuando no existe toda la información, el liderazgo debe evitar paralizar la decisión hasta alcanzar una certeza imposible y actuar como si la incertidumbre no existiera. Preguntas útiles: qué sabemos, qué falta, qué es reversible, podemos realizar una prueba, qué información necesitamos, cuándo revisaremos la decisión.

8. Valdeloma organiza la conducción de la prueba

Límites

Estos enfoques no deben utilizarse para personalizar un cambio que requiere soluciones estructurales, pedir compromiso sin proporcionar condiciones, trasladar responsabilidades, sustituir competencias, ocultar conflictos, forzar visión compartida o depender de una figura carismática.