Comparación y selección de modelos
Cada enfoque —ADKAR, Kotter y Lean Change— permite observar una parte diferente del cambio. Esta unidad ayuda a seleccionar uno como marco principal atendiendo al alcance, la incertidumbre, la capacidad de decisión y los condicionantes públicos.
- Comparar ADKAR, Kotter y Lean Change atendiendo a criterios comunes.
- Seleccionar un enfoque principal coherente con las características de un reto.
- Justificar la elección y determinar si necesita apoyos procedentes de otros modelos.
Pregunta de entrada
Una entidad local quiere implantar un sistema compartido entre varias áreas. La dirección está de acuerdo, algunas personas no saben cómo trabajar con la nueva herramienta y varios aspectos deben probarse antes de extenderlos. ¿Debería utilizar ADKAR, Kotter o Lean Change?
Por qué importa
Seleccionar un modelo no consiste en decidir cuál es mejor en general. Cada enfoque permite observar y abordar una parte diferente del proceso. Un modelo adecuado es aquel que ayuda a responder al problema real sin sustituir el diagnóstico, la responsabilidad pública ni la adaptación al contexto.
1. Tres enfoques para tres preguntas diferentes
| Enfoque | Pregunta principal | Unidad de análisis |
|---|---|---|
| ADKAR | ¿Qué necesitan las personas para adoptar el cambio? | Personas y grupos afectados. |
| Kotter | ¿Qué condiciones organizativas permitirán impulsar y consolidar el cambio? | Organización, áreas y sistema de liderazgo. |
| Lean Change | ¿Qué necesitamos comprender, probar y ajustar antes de avanzar? | Hipótesis, opciones, experimentos y ciclos de aprendizaje. |
2. Comparación de ADKAR, Kotter y Lean Change
| Criterio | ADKAR | Kotter | Lean Change |
|---|---|---|---|
| Finalidad principal | Facilitar la adopción individual y colectiva. | Movilizar y consolidar un cambio organizativo. | Aprender y ajustar el cambio mediante ciclos iterativos. |
| Punto de partida | La dirección está relativamente definida, la adopción puede ser desigual. | Existe una necesidad de transformación que requiere liderazgo y continuidad. | Existen supuestos relevantes sobre el problema, la solución o su aplicación. |
| Pregunta característica | ¿Qué barrera de adopción presenta cada grupo? | ¿Qué condiciones necesita la organización para que el cambio avance? | ¿Qué podemos probar para reducir la incertidumbre? |
| Aportación principal | Diagnóstico de conciencia, disposición, conocimiento, capacidad y refuerzo. | Sentido de necesidad, coalición, visión, movilización, eliminación de barreras e institucionalización. | Comprensiones, opciones, hipótesis, experimentos, retroalimentación y ajuste. |
| Alcance frecuente | Personas, perfiles o colectivos. | Áreas, servicios u organización en su conjunto. | Procesos o soluciones que pueden probarse de manera delimitada. |
| Grado de incertidumbre | Adecuado cuando se conoce qué debe adoptarse. | Adecuado cuando existe dirección estratégica clara. | Especialmente adecuado cuando la solución aún necesita validación. |
| Experimentación | No es su componente central. | Puede incorporar pruebas, no son el eje. | Es una práctica central cuando resulta viable y segura. |
| Resultados esperados | Adopción efectiva y mantenimiento de la nueva práctica. | Avance organizativo e integración en estructuras y rutinas. | Reducción de incertidumbre y mejora progresiva de la actuación. |
3. Ocho criterios de selección
- Tipo y alcance del cambio. Práctica individual, herramienta, procedimiento, circuito, servicio, relación entre áreas o transformación institucional.
- Grado de incertidumbre. Sobre la adopción (ADKAR ayuda especialmente) o sobre la solución (Lean Change resulta más útil). Kotter necesita dirección suficientemente clara.
- Número y diversidad de personas implicadas. ADKAR segmenta necesidades; Kotter moviliza grupos amplios; Lean Change incorpora perspectivas diversas.
- Capacidad de decisión. Ningún modelo compensa la ausencia de competencia, autorización o capacidad de actuación.
- Necesidad de experimentación. Cuando existen varias soluciones posibles, no se conocen todos los efectos, la actuación puede probarse de manera delimitada y el riesgo puede controlarse.
- Madurez organizativa. Colaboración entre áreas, disponibilidad de datos, práctica de evaluación, mecanismos de participación, continuidad de equipos.
- Tiempo y recursos disponibles. Un modelo amplio no crea automáticamente el tiempo, personal o recursos necesarios.
- Necesidad de consolidación. Integrar el cambio en procedimientos, responsabilidades, recursos, sistemas, formación e indicadores.
4. Árbol orientativo de decisión
Comprueba primero el margen real de actuación. Si existe incertidumbre relevante y puede realizarse una prueba prudente, Lean Change constituye una opción inicial. Si la dirección está definida, la elección dependerá del desafío dominante.
- 1¿Existe capacidad o autorización suficiente? Si no, ajustar el alcance o solicitar validación.
- 2¿La solución necesita probarse? Si sí → Lean Change como enfoque principal.
- 3Si no, ¿cuál es el desafío dominante?
- 4Adopción de personas o grupos → ADKAR.
- 5Movilización y consolidación organizativa → Kotter.
- 6Valorar apoyos complementarios de los otros modelos.
Árbol de decisión que comienza comprobando la autorización, pregunta si la solución necesita experimentación y distingue entre problemas de adopción y problemas de movilización organizativa.
5. Cómo seleccionar y justificar el modelo
Cinco pasos: (1) delimitar el reto; (2) identificar el desafío dominante; (3) comparar la aportación de cada modelo; (4) elegir un enfoque principal; (5) definir apoyos complementarios cuando sean necesarios.
6. Combinaciones posibles
| Combinación | Posible utilización |
|---|---|
| Kotter + ADKAR | Kotter organiza la movilización y consolidación general; ADKAR acompaña las necesidades de adopción de distintos grupos. |
| Kotter + Lean Change | Kotter proporciona dirección y estructura; Lean Change permite probar componentes inciertos antes de extenderlos. |
| Lean Change + ADKAR | Lean Change ayuda a diseñar y ajustar; ADKAR observa qué necesitan las personas para utilizarla. |
| Kotter + Lean Change + ADKAR | Utilizable en transformaciones complejas si se asigna una función clara a cada enfoque y existen recursos suficientes. |
7. Valdeloma selecciona un enfoque
Selección: Valdeloma elige Lean Change como enfoque principal porque la incertidumbre sobre la solución constituye el desafío inmediato y existe la posibilidad de una prueba delimitada. Incorpora ADKAR para identificar necesidades de conocimiento y capacidad de los grupos participantes, y reserva elementos de Kotter para una posible fase de extensión e institucionalización. La elección podrá cambiar cuando cambie la fase del proceso.
Herramienta: ficha de comparación y selección
Comparar los tres enfoques, seleccionar uno como referencia principal y justificar su adaptación al reto.
- Tipo y alcance
- ¿Qué debe cambiar y a quién afecta?
- Incertidumbre
- ¿Qué sabemos y qué continúa siendo una hipótesis?
- Personas implicadas
- ¿Qué diversidad de perfiles y necesidades hay?
- Capacidad de decisión
- ¿Qué puede realmente decidir el equipo promotor?
- Necesidad de experimentación
- ¿Puede realizarse una prueba autorizada, prudente y evaluable?
- Madurez organizativa
- ¿Qué capacidades concretas están disponibles?
- Tiempo y recursos
- ¿Qué dedicación, datos y acompañamiento son posibles?
- Consolidación
- ¿Qué debe integrarse en procedimientos, responsabilidades o rutinas?
- Modelo principal
- ¿ADKAR, Kotter o Lean Change? Justifica en 100-150 palabras.
- Apoyos complementarios
- ¿Qué elemento de otro modelo utilizarías y por qué?
Esta ficha ordena la selección para la Actividad 3. No sustituye la conversación con las personas afectadas ni el análisis técnico o jurídico. Podrás cambiar el enfoque cuando cambie la fase del proceso.
Límites
Los modelos orientan la gestión del cambio. No sustituyen el análisis técnico, la interpretación jurídica, la distribución de competencias, la asignación presupuestaria, la arquitectura completa de un proyecto, la resolución de conflictos laborales ni la evaluación integral de una política pública.
En pocas palabras
- ADKAR ayuda a comprender qué necesitan las personas y los grupos para adoptar una nueva práctica.
- Kotter ayuda a movilizar y consolidar cambios de alcance organizativo.
- Lean Change resulta útil cuando existen supuestos que pueden contrastarse mediante pruebas.
- La selección debe considerar alcance, incertidumbre, personas, capacidad de decisión, experimentación, madurez, tiempo y recursos.
- Un cambio puede necesitar modelos diferentes en fases distintas.
- Combinar enfoques solo resulta útil cuando cada elemento cumple una función concreta.
- La elección debe justificarse y traducirse en actuaciones, responsabilidades y evidencias.
Comprueba lo aprendido
Selecciona una respuesta en cada pregunta para ver la retroalimentación.
Una entidad local ha aprobado un nuevo procedimiento. La solución está definida, pero varios grupos presentan necesidades distintas de comprensión, formación y apoyo. ¿Qué enfoque ofrece el punto de partida más adecuado?
Un ayuntamiento necesita movilizar varias áreas, construir una visión compartida, eliminar barreras e integrar una nueva forma de trabajo en sus procedimientos. ¿Qué enfoque responde mejor?
Dos áreas quieren mejorar un circuito interno, pero existen varias alternativas y no saben cuál funcionará mejor. Pueden realizar una prueba autorizada. ¿Qué enfoque presenta mayor ajuste?
Un equipo selecciona Lean Change para probar un nuevo procedimiento, pero no tiene autorización para modificarlo ni para realizar pruebas. ¿Qué debería hacer primero?
¿Cuál representa una combinación prudente?
La selección del modelo permite decidir cómo se acompañará el cambio, pero todavía debe aclararse quién lo impulsará y qué comportamientos de liderazgo serán necesarios. Antes de continuar, puedes trabajar la Actividad 3 (aplicación justificada del modelo). Después, en B3.6 estudiarás el liderazgo transformacional y facilitador.
Fuentes
- Hiatt, J. M. (2006). ADKAR. Prosci.
- Kotter, J. P. (1996). Leading Change.
- Kotter, J. P. (2014). Accelerate.
- Little, J. (2014). Lean Change Management.
- Prosci. The ADKAR Model.
- Kotter. The 8 Steps for Leading Change.
- Lean Change Management. The Lean Change Approach.
Para ampliar
- Recursos de Prosci sobre diagnóstico de necesidades de adopción.
- Recursos de Kotter sobre movilización, coaliciones e institucionalización.
- Recursos de Lean Change sobre comprensiones, opciones y experimentos.
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