Activar la creatividad en equipos públicos
Formular retos concretos, separar generación y valoración, incorporar perspectivas diferentes y aplicar técnicas breves para producir alternativas útiles.
- Formular un reto concreto mediante la pregunta «¿Cómo podríamos…?».
- Generar alternativas sin evaluarlas prematuramente.
- Aplicar cuatro técnicas breves de creatividad.
- Reconocer condiciones que favorecen o bloquean las aportaciones.
Pregunta de entrada
¿Qué suele producir mejores alternativas: pedir al equipo que aporte «ideas innovadoras» o plantearle un reto concreto sobre el que realmente puede actuar?
Por qué importa
En las entidades locales existen muchas oportunidades de mejora: simplificar una comunicación, coordinar mejor dos áreas, reducir esperas o facilitar el acceso a un servicio. Pedir ideas de forma genérica no garantiza resultados útiles.
La creatividad necesita un reto comprensible, un margen real de actuación y unas condiciones que permitan aportar perspectivas diferentes. También requiere separar dos momentos: primero generar y después valorar. Si cada idea se juzga en cuanto aparece, el equipo repetirá soluciones conocidas o guardará silencio.
1. Creatividad, ocurrencia e innovación
| Concepto | Significado |
|---|---|
| Creatividad | Capacidad para formular alternativas que resulten nuevas o diferentes en un contexto determinado. |
| Ocurrencia | Idea aislada que todavía no se ha relacionado suficientemente con el reto, las necesidades o las condiciones de aplicación. |
| Innovación | Desarrollo y aplicación de una alternativa que genera valor público o un aprendizaje útil. |
Una idea creativa no es todavía una innovación. Debe contrastarse, desarrollarse, comprobar sus garantías y, cuando proceda, probarse. La OCDE señala que la generación de ideas forma parte de un proceso más amplio: las alternativas encontradas influyen en qué soluciones se desarrollarán, probarán e implantarán posteriormente.
2. Formular un reto que permita pensar
La forma de plantear un problema condiciona las respuestas. Un reto demasiado amplio dispersa las aportaciones; uno demasiado cerrado confirma una solución decidida previamente. La pregunta «¿Cómo podríamos…?» ayuda a abrir posibilidades sin perder el foco:
¿Cómo podríamos + mejorar una situación concreta + para unas personas o una finalidad determinada + respetando las condiciones esenciales?
- Demasiado amplio: «¿Cómo podríamos mejorar la atención ciudadana?».
- Solución anticipada: «¿Cómo podríamos implantar una aplicación para evitar consultas presenciales?».
- Reto útil: «¿Cómo podríamos facilitar que las personas conozcan el estado de su solicitud sin desplazamientos innecesarios y manteniendo alternativas accesibles de atención?».
Antes de generar ideas conviene aclarar: qué necesidad se pretende mejorar, para quién y con qué finalidad pública, qué aspectos pueden modificarse, qué límites deben respetarse y quién podrá valorar o decidir sobre las propuestas. Si el margen se limita a la forma de aplicar una decisión, debe indicarse con claridad.
3. Generar primero, valorar después
- Generación: ¿qué alternativas podrían responder al reto?
- Valoración: ¿cuáles aportan más valor y pueden desarrollarse responsablemente?
Durante la generación se busca variedad. La viabilidad, el coste, el riesgo y las garantías se examinarán después. Esto no significa ignorarlos, sino evitar que una primera objeción impida explorar una alternativa que todavía puede combinarse o mejorarse.
La diversidad también importa. Quienes tramitan, coordinan, atienden directamente o utilizan un servicio observan aspectos distintos. El objetivo no es reunir muchas personas, sino incorporar perspectivas relevantes.
| Favorecen | Bloquean |
|---|---|
| Un reto claro y con margen de actuación. | Pedir «ideas innovadoras» sin definir la finalidad. |
| Unos minutos de reflexión individual. | Comenzar exponiendo la solución preferida. |
| Perspectivas y conocimientos diferentes. | Responder inmediatamente «eso no se puede». |
| Una facilitación que distribuya la palabra. | Permitir que la jerarquía o unas pocas voces dominen. |
| La ausencia de evaluación durante la primera fase. | Identificar participación con obligación de hablar. |
| La explicación de qué ocurrirá después con las ideas. | Solicitar aportaciones que nunca recibirán respuesta. |
Herramienta: RP-B4-02 (generación). Técnicas breves de generación de ideas
Cuatro técnicas breves para producir alternativas útiles ante un reto formulado con margen real de actuación.
- Reformular el reto
- Escribir dos o tres versiones de «¿Cómo podríamos…?» y elegir la que mantenga mejor el foco sin anticipar la solución. Sirve para evitar preguntas demasiado amplias o cerradas.
- Generación silenciosa
- Cada persona anota individualmente varias ideas antes de compartirlas. Reduce la influencia de las primeras voces y amplía la participación.
- Invertir supuestos
- Identificar una idea asumida —«la atención debe comenzar en la oficina»— y plantear su contrario. Sirve para detectar alternativas ocultas y revisar rutinas.
- Combinar y mejorar
- Unir elementos de dos propuestas o preguntar qué habría que añadir, eliminar o adaptar. Desarrolla ideas sin depender de una única propuesta inicial.
La inversión no obliga a aplicar literalmente el supuesto contrario. Su función es descubrir posibilidades: preguntar «¿qué ocurriría si no fuera necesario acudir primero a la oficina?» puede llevar a mejorar la información previa, habilitar una consulta telefónica o preparar documentación antes de la cita.
En pocas palabras
- La creatividad puede practicarse mediante técnicas sencillas.
- Una idea no es todavía una innovación.
- Formular bien el reto condiciona las alternativas obtenidas.
- Generar y valorar son momentos diferentes.
- La diversidad amplía perspectivas si existe una participación equilibrada.
- Toda solicitud de ideas necesita un margen real y una devolución posterior.
Comprueba lo aprendido
Selecciona una respuesta en cada pregunta para ver la retroalimentación.
¿Cuál de estas preguntas está mejor formulada?
¿Qué actuación favorece una primera fase de generación?
¿Para qué sirve principalmente invertir un supuesto?
Un equipo no tiene capacidad para modificar una decisión, pero sí para mejorar su aplicación. ¿Qué debería hacer?
Has formulado un reto y generado alternativas. En B4.3 analizarás qué espacio de colaboración, qué participantes y qué responsabilidades pueden ayudar a desarrollar una propuesta de mejora.
Fuentes
- OECD OPSI — What’s possible? Finding and filtering innovative ideas.
- OECD OPSI — Core Skills for Public Sector Innovation.
- OECD OPSI — Public Service Innovation Booster.
- UK Government — Open Policy Making Toolkit: Generating Ideas.
Para ampliar
- OECD Observatory of Public Sector Innovation — herramientas y casos sobre formulación de retos, diseño y generación de ideas.
- UK Government Policy Lab — técnicas de cambio de perspectiva, desarrollo y combinación de propuestas.
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