Pregunta de entrada

Un ayuntamiento aprueba una transformación, comunica sus objetivos y forma al personal. Sin embargo, cada área establece sus propias prioridades y nadie coordina el conjunto del proceso. ¿Basta con seguir acompañando individualmente a las personas?

Por qué importa

Algunos cambios afectan a una tarea o a un grupo reducido. Otros requieren modificar simultáneamente procedimientos, responsabilidades, herramientas, relaciones entre áreas y formas de prestar los servicios. El modelo de Kotter responde a: ¿qué condiciones debe construir y sostener una organización para que un cambio amplio pueda avanzar y mantenerse?

1. Conducir el cambio en la organización

John P. Kotter formuló originalmente un proceso de ocho etapas. La formulación actual conserva estos ocho componentes, aunque plantea que pueden funcionar como aceleradores concurrentes y no únicamente como una secuencia lineal. Utilizaremos las ocho etapas como una secuencia lógica de preguntas, no como un calendario obligatorio.

Aplicarlo en una Administración Local exige respetar las competencias de los órganos responsables, los procedimientos administrativos, la negociación o participación que corresponda, la disponibilidad presupuestaria, la protección de datos, los principios de igualdad, transparencia y accesibilidad, y la continuidad de los servicios públicos. Una coalición impulsora no sustituye a los órganos con competencia para decidir.

2. Las ocho etapas del modelo

3. Crear sentido de urgencia

El sentido de urgencia permite comprender por qué es necesario actuar y por qué no conviene aplazar la respuesta. No consiste en generar alarma ni exagerar amenazas. Una urgencia artificial puede producir miedo, desconfianza y decisiones precipitadas. Debe apoyarse en evidencias.

Actuaciones útiles: presentar datos sobre tiempos, incidencias, duplicidades o resultados; incorporar la experiencia del personal; mostrar el impacto sobre la ciudadanía; diferenciar hechos, interpretaciones e hipótesis.

Error frecuente: confundir urgencia con presión. Afirmar «el cambio debe hacerse inmediatamente» no crea por sí solo una comprensión compartida.

4. Construir una coalición impulsora

Los cambios amplios no pueden sostenerse desde una persona o departamento. La coalición debe reunir legitimidad, capacidad de decisión o influencia, conocimiento del servicio, diversidad, credibilidad, disponibilidad y reglas claras de coordinación.

Error frecuente: seleccionar únicamente a personas con mayor posición jerárquica o a quienes ya apoyan el cambio.

5. Formar una visión estratégica y unas iniciativas

La visión describe cómo será la situación futura y por qué merece la pena avanzar. Una visión útil no es un eslogan. Debe permitir comprender qué resultado se persigue, qué cambiará, qué permanecerá, a quién beneficiará, mediante qué iniciativas y qué principios y límites deben respetarse.

6. Movilizar una participación amplia

La formulación actual utiliza enlist a volunteer army. En una Administración Local, debe interpretarse con prudencia: no significa pedir trabajo adicional sin tiempo, recursos ni reconocimiento; tampoco sustituye responsabilidades profesionales, representación del personal ni procedimientos de participación aplicables.

Para que la participación sea real, las personas deben conocer para qué se solicita, qué pueden aportar o decidir, qué aspectos ya están determinados, qué apoyo recibirán y cuándo tendrán devolución.

7. Facilitar la acción eliminando barreras

Eliminar barreras no significa suprimir controles necesarios. Algunas deben eliminarse; otras deben gestionarse, compensarse o incorporarse al diseño del cambio.

8. Generar resultados a corto plazo

Un resultado a corto plazo debe ser relevante para la visión, concreto, observable, verificable, comprensible, alcanzable en plazo limitado y obtenido sin deteriorar otros servicios o garantías. Los aprendizajes también son resultados si mejoran el cambio.

9. Mantener la aceleración

Los primeros resultados pueden generar una falsa sensación de finalización. Mantener la aceleración implica revisar resultados y causas, corregir nuevos obstáculos, ampliar progresivamente lo que funciona, actualizar iniciativas y evitar que las urgencias cotidianas desplacen el cambio.

10. Institucionalizar el cambio

Un cambio se institucionaliza cuando deja de depender exclusivamente del esfuerzo extraordinario del equipo impulsor y se integra en el funcionamiento ordinario: procedimientos actualizados, responsabilidades permanentes, formación de acogida, sistemas ajustados, indicadores estables, soporte, evaluación y aprendizaje.

11. Valdeloma organiza la conducción del cambio

12. Relación entre Kotter y ADKAR

ADKAR observa la adopción por personas y colectivos; Kotter observa la conducción del cambio en la organización. Los modelos pueden complementarse: Kotter puede organizar la hoja de ruta general y ADKAR analizar las necesidades de adopción de los grupos implicados. La combinación solo será útil si se mantiene una lógica clara y no se duplican herramientas sin necesidad.