Modelo de Kotter
El modelo de Kotter ofrece una estructura para conducir cambios de alcance organizativo. Sus ocho etapas ayudan a construir dirección, coalición, participación e institucionalización sin aplicarse como una secuencia rígida.
- Explicar la lógica general y las ocho etapas del modelo de Kotter.
- Identificar qué condiciones organizativas necesita un cambio amplio.
- Diferenciar entre aprobación formal, liderazgo efectivo y participación.
- Proponer actuaciones, responsabilidades e indicadores para cada etapa.
- Adaptar el modelo al contexto de una entidad local.
- Reconocer los riesgos de aplicar sus etapas de forma rígida.
- Valorar cuándo Kotter puede ser un modelo adecuado para la Actividad 3.
Pregunta de entrada
Un ayuntamiento aprueba una transformación, comunica sus objetivos y forma al personal. Sin embargo, cada área establece sus propias prioridades y nadie coordina el conjunto del proceso. ¿Basta con seguir acompañando individualmente a las personas?
Por qué importa
Algunos cambios afectan a una tarea o a un grupo reducido. Otros requieren modificar simultáneamente procedimientos, responsabilidades, herramientas, relaciones entre áreas y formas de prestar los servicios. El modelo de Kotter responde a: ¿qué condiciones debe construir y sostener una organización para que un cambio amplio pueda avanzar y mantenerse?
1. Conducir el cambio en la organización
John P. Kotter formuló originalmente un proceso de ocho etapas. La formulación actual conserva estos ocho componentes, aunque plantea que pueden funcionar como aceleradores concurrentes y no únicamente como una secuencia lineal. Utilizaremos las ocho etapas como una secuencia lógica de preguntas, no como un calendario obligatorio.
Aplicarlo en una Administración Local exige respetar las competencias de los órganos responsables, los procedimientos administrativos, la negociación o participación que corresponda, la disponibilidad presupuestaria, la protección de datos, los principios de igualdad, transparencia y accesibilidad, y la continuidad de los servicios públicos. Una coalición impulsora no sustituye a los órganos con competencia para decidir.
2. Las ocho etapas del modelo
El proceso comienza construyendo una necesidad compartida y una capacidad de liderazgo. Define una dirección, moviliza la participación, elimina obstáculos y utiliza los resultados iniciales para consolidar el cambio.
- 11. Crear sentido de urgencia
- 22. Construir la coalición impulsora
- 33. Formar la visión y las iniciativas
- 44. Movilizar una participación amplia
- 55. Eliminar barreras
- 66. Generar resultados a corto plazo
- 77. Mantener la aceleración
- 88. Institucionalizar el cambio
Secuencia de ocho etapas desde la creación del sentido de urgencia hasta la institucionalización del cambio.
| Etapa | Pregunta principal | Resultado buscado |
|---|---|---|
| 1. Crear sentido de urgencia | ¿Por qué es necesario actuar ahora? | Necesidad compartida y voluntad de iniciar el cambio. |
| 2. Construir una coalición impulsora | ¿Quién puede orientar, coordinar y sostener el proceso? | Equipo con legitimidad, capacidad y diversidad. |
| 3. Formar una visión estratégica | ¿Qué situación queremos alcanzar y mediante qué iniciativas? | Dirección comprensible y actuaciones prioritarias. |
| 4. Movilizar participación amplia | ¿Cómo pueden implicarse los colectivos necesarios? | Participación distribuida y capacidad de acción. |
| 5. Eliminar barreras | ¿Qué impide actuar de acuerdo con la visión? | Condiciones organizativas que permiten avanzar. |
| 6. Generar resultados a corto plazo | ¿Qué avances relevantes pueden demostrarse pronto? | Resultados visibles que aportan aprendizaje y credibilidad. |
| 7. Mantener la aceleración | ¿Cómo utilizamos los avances para continuar? | Ampliación y mejora del cambio sin perder impulso. |
| 8. Institucionalizar el cambio | ¿Cómo incorporamos las nuevas prácticas a la organización? | Cambio integrado y sostenido en el funcionamiento ordinario. |
3. Crear sentido de urgencia
El sentido de urgencia permite comprender por qué es necesario actuar y por qué no conviene aplazar la respuesta. No consiste en generar alarma ni exagerar amenazas. Una urgencia artificial puede producir miedo, desconfianza y decisiones precipitadas. Debe apoyarse en evidencias.
Actuaciones útiles: presentar datos sobre tiempos, incidencias, duplicidades o resultados; incorporar la experiencia del personal; mostrar el impacto sobre la ciudadanía; diferenciar hechos, interpretaciones e hipótesis.
Error frecuente: confundir urgencia con presión. Afirmar «el cambio debe hacerse inmediatamente» no crea por sí solo una comprensión compartida.
4. Construir una coalición impulsora
Los cambios amplios no pueden sostenerse desde una persona o departamento. La coalición debe reunir legitimidad, capacidad de decisión o influencia, conocimiento del servicio, diversidad, credibilidad, disponibilidad y reglas claras de coordinación.
Error frecuente: seleccionar únicamente a personas con mayor posición jerárquica o a quienes ya apoyan el cambio.
5. Formar una visión estratégica y unas iniciativas
La visión describe cómo será la situación futura y por qué merece la pena avanzar. Una visión útil no es un eslogan. Debe permitir comprender qué resultado se persigue, qué cambiará, qué permanecerá, a quién beneficiará, mediante qué iniciativas y qué principios y límites deben respetarse.
6. Movilizar una participación amplia
La formulación actual utiliza enlist a volunteer army. En una Administración Local, debe interpretarse con prudencia: no significa pedir trabajo adicional sin tiempo, recursos ni reconocimiento; tampoco sustituye responsabilidades profesionales, representación del personal ni procedimientos de participación aplicables.
Para que la participación sea real, las personas deben conocer para qué se solicita, qué pueden aportar o decidir, qué aspectos ya están determinados, qué apoyo recibirán y cuándo tendrán devolución.
7. Facilitar la acción eliminando barreras
| Tipo | Ejemplos |
|---|---|
| Normativa/competencial | Falta de habilitación, funciones no atribuidas o procedimiento incompatible. |
| Organizativa | Responsabilidades ambiguas, duplicidad de tareas o falta de coordinación. |
| Tecnológica | Errores, falta de permisos, sistemas incompatibles o baja usabilidad. |
| De conocimiento | Instrucciones insuficientes o formación no adaptada. |
| De capacidad | Falta de práctica, apoyo o autonomía. |
| De recursos | Insuficiencia de tiempo, personal, presupuesto o equipamiento. |
| Cultural | Hábitos consolidados, baja confianza o experiencias anteriores negativas. |
| De liderazgo | Decisiones incoherentes, falta de respuesta o mensajes contradictorios. |
Eliminar barreras no significa suprimir controles necesarios. Algunas deben eliminarse; otras deben gestionarse, compensarse o incorporarse al diseño del cambio.
8. Generar resultados a corto plazo
Un resultado a corto plazo debe ser relevante para la visión, concreto, observable, verificable, comprensible, alcanzable en plazo limitado y obtenido sin deteriorar otros servicios o garantías. Los aprendizajes también son resultados si mejoran el cambio.
9. Mantener la aceleración
Los primeros resultados pueden generar una falsa sensación de finalización. Mantener la aceleración implica revisar resultados y causas, corregir nuevos obstáculos, ampliar progresivamente lo que funciona, actualizar iniciativas y evitar que las urgencias cotidianas desplacen el cambio.
10. Institucionalizar el cambio
Un cambio se institucionaliza cuando deja de depender exclusivamente del esfuerzo extraordinario del equipo impulsor y se integra en el funcionamiento ordinario: procedimientos actualizados, responsabilidades permanentes, formación de acogida, sistemas ajustados, indicadores estables, soporte, evaluación y aprendizaje.
11. Valdeloma organiza la conducción del cambio
| Etapa | Aplicación | Señal de avance |
|---|---|---|
| 1. Urgencia | Analiza solicitudes extraviadas, duplicidades y tiempos de derivación. | Las áreas reconocen la necesidad de mejorar la trazabilidad. |
| 2. Coalición | Forma un equipo con Secretaría, responsables de servicio, atención ciudadana, soporte y áreas receptoras. | Existen funciones, reuniones y mecanismos de decisión definidos. |
| 3. Visión | Toda solicitud queda registrada, asignada y trazada sin excluir canales accesibles. | La visión es comprendida por los grupos afectados. |
| 4. Participación | Incorpora referentes de áreas y sesiones para revisar categorías y circuitos. | Las áreas aportan propuestas y participan en pruebas. |
| 5. Barreras | Revisa duplicidades, permisos, categorías ambiguas y criterios de reasignación. | Disminuyen los casos que obligan a registros paralelos. |
| 6. Resultados tempranos | Prueba con dos tipos de solicitudes frecuentes. | Se reduce el número de solicitudes sin responsable asignado. |
| 7. Aceleración | Corrige categorías y amplía progresivamente el alcance. | Nuevas áreas adoptan el sistema sin reproducir incidencias. |
| 8. Institucionalización | Actualiza instrucciones, asigna soporte y establece revisión periódica. | La aplicación se mantiene y las incidencias reciben respuesta estable. |
Herramienta: hoja de ruta de Kotter
Traducir las ocho etapas en actuaciones, responsabilidades, hitos y evidencias aplicables a un cambio organizativo.
- Urgencia
- ¿Existe una necesidad comprendida y respaldada por evidencias?
- Coalición
- ¿Existe capacidad suficiente para orientar y sostener el cambio?
- Visión
- ¿La situación futura y las iniciativas están claras?
- Participación
- ¿Están implicados los colectivos necesarios?
- Barreras
- ¿Qué impide actuar y quién puede intervenir?
- Resultados tempranos
- ¿Qué avance relevante puede demostrarse?
- Aceleración
- ¿Cómo se utilizará el aprendizaje para continuar?
- Institucionalización
- ¿Cómo se integrará el cambio en el funcionamiento habitual?
Fórmula: «Para avanzar en la etapa de __________, la persona o unidad responsable de __________ realizará __________ antes de __________. Consideraremos que existe avance cuando __________». Si seleccionas Kotter en B3.5, podrás ampliar esta hoja en la Actividad 3.
12. Relación entre Kotter y ADKAR
ADKAR observa la adopción por personas y colectivos; Kotter observa la conducción del cambio en la organización. Los modelos pueden complementarse: Kotter puede organizar la hoja de ruta general y ADKAR analizar las necesidades de adopción de los grupos implicados. La combinación solo será útil si se mantiene una lógica clara y no se duplican herramientas sin necesidad.
En pocas palabras
- Kotter ayuda a conducir cambios de alcance organizativo mediante ocho etapas.
- La urgencia debe apoyarse en evidencias y no en el miedo.
- La coalición impulsora necesita legitimidad, conocimiento, diversidad y capacidad de actuación.
- La participación amplia no sustituye responsabilidades ni procedimientos formales.
- Eliminar barreras exige intervenir también sobre sistemas, recursos y organización.
- Los resultados tempranos deben ser relevantes, verificables y coherentes con la visión.
- El cambio no se consolida hasta integrarse en procedimientos, responsabilidades y rutinas.
- Las etapas orientan el proceso, pero no deben aplicarse como una secuencia rígida.
Comprueba lo aprendido
Selecciona una respuesta en cada pregunta para ver la retroalimentación.
Un ayuntamiento anuncia que debe cambiar inmediatamente porque «todas las organizaciones se están digitalizando», pero no aporta datos ni explica qué problema pretende resolver. ¿Cuál es la principal debilidad?
¿Cuál describe mejor una coalición impulsora adecuada?
¿Cuál constituye un resultado temprano?
Una nueva práctica funciona mientras el equipo impulsor realiza seguimiento diario, pero no aparece en los procedimientos, carece de soporte estable y el personal nuevo no la conoce. ¿Qué etapa necesita mayor desarrollo?
¿Qué afirmación refleja un uso prudente del modelo de Kotter?
Kotter ofrece una estructura para movilizar y conducir. Cuando la solución todavía no está definida o debe construirse mediante pruebas, puede resultar más útil un enfoque basado en hipótesis, experimentación y aprendizaje. En la siguiente unidad conocerás Lean Change.
Fuentes
- Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
- Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Harvard Business Review Press.
- Kotter, J. P. (2014). Accelerate. Harvard Business Review Press.
- Kotter. The 8 Steps for Leading Change.
Para ampliar
- Descripción oficial de las ocho etapas para liderar el cambio.
- Recursos de Kotter sobre coalición impulsora, visión estratégica y resultados a corto plazo.
- Accelerate, para conocer la evolución hacia ocho aceleradores continuos.
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