Modelo ADKAR
ADKAR analiza cinco resultados que necesitan alcanzar personas y colectivos ante un cambio: conciencia, disposición, conocimiento, capacidad y refuerzo. Ayuda a distinguir qué necesita cada grupo para avanzar.
- Explicar la lógica y los cinco componentes del modelo ADKAR.
- Identificar evidencias relacionadas con la adopción de un cambio.
- Diferenciar problemas de comprensión, disposición, conocimiento, capacidad y refuerzo.
- Proponer actuaciones ajustadas al punto de barrera identificado.
- Utilizar ADKAR con grupos profesionales sin perder de vista las diferencias individuales.
- Reconocer utilidades y limitaciones del modelo en una entidad local.
Pregunta de entrada
Una persona conoce perfectamente el funcionamiento de una nueva herramienta, pero considera que empeora su trabajo y evita utilizarla siempre que puede. ¿Necesita más formación?
Por qué importa
Conocer un cambio no significa comprender por qué es necesario. Comprenderlo tampoco implica estar dispuesto a participar. Y querer aplicarlo no garantiza disponer de los conocimientos, la práctica o los recursos necesarios. El modelo ADKAR ayuda a distinguir estas situaciones. Su utilidad principal no es clasificar a las personas, sino mejorar la calidad del acompañamiento.
1. El cambio organizativo necesita adopción
ADKAR es un modelo desarrollado por Jeff Hiatt y asociado a la metodología de Prosci. Su nombre procede de las iniciales de cinco resultados: Awareness (conciencia), Desire (disposición), Knowledge (conocimiento), Ability (capacidad) y Reinforcement (refuerzo).
2. Los cinco componentes de ADKAR
Una secuencia lógica en la que cada componente responde a una pregunta distinta y necesita actuaciones específicas.
- 1Conciencia — ¿Por qué es necesario cambiar?
- 2Disposición — ¿Qué supone para mí y qué margen tengo?
- 3Conocimiento — ¿Sé qué debo hacer y cómo?
- 4Capacidad — ¿Puedo aplicarlo en el trabajo real?
- 5Refuerzo — ¿Existen condiciones para mantenerlo?
Secuencia de cinco resultados: conciencia, disposición, conocimiento, capacidad y refuerzo.
A. Conciencia de la necesidad del cambio
No basta con saber que se implantará una nueva herramienta. La persona debe comprender la necesidad que pretende atender y la lógica de la decisión.
Actuaciones útiles: compartir un diagnóstico comprensible; explicar qué cambia, por qué y para qué; mostrar datos e incidencias; relacionar el cambio con el servicio a la ciudadanía; abrir espacios para preguntas y contraste.
Error frecuente: comenzar explicando cómo funciona la solución sin haber explicado suficientemente por qué se necesita.
D. Disposición para participar
Utilizamos disposición para evitar interpretar desire como entusiasmo obligatorio. Se refiere a la voluntad de participar, probar o apoyar el cambio, teniendo en cuenta sus efectos personales y profesionales. Está influida por la confianza, la percepción de equidad, las experiencias anteriores, la carga de trabajo y el sentido atribuido al cambio.
Actuaciones útiles: escuchar preocupaciones sin descalificarlas; incorporar personas afectadas a decisiones ajustables; aclarar impactos sobre tareas, tiempos y responsabilidades; abordar barreras reales; explicar qué está decidido y qué puede modificarse; garantizar coherencia entre mensajes y decisiones.
Error frecuente: atribuir la falta de disposición a una actitud individual sin analizar las condiciones organizativas.
K. Conocimiento sobre cómo cambiar
El conocimiento se refiere a lo que la persona necesita saber para actuar de la forma esperada. Actuaciones útiles: formación adaptada a cada perfil, demostraciones y casos, manuales breves, ayudas de consulta, preguntas frecuentes, instrucciones sobre excepciones, espacios para resolver dudas.
Error frecuente: ofrecer formación genérica sin diferenciar las funciones de los grupos afectados.
A. Capacidad para llevarlo a la práctica
Conocer un procedimiento no garantiza poder aplicarlo. La capacidad aparece cuando el conocimiento se convierte en desempeño real. Actuaciones útiles: práctica guiada, pruebas con casos reales, acompañamiento inicial, tutoría entre iguales, soporte accesible, ajuste de cargas y tiempos, corrección de fallos técnicos u organizativos.
Error frecuente: interpretar un problema de capacidad como falta de voluntad.
R. Refuerzo para mantener el cambio
El refuerzo ayuda a evitar que las nuevas prácticas desaparezcan cuando termina la implantación inicial. Actuaciones útiles: devolución de resultados, reconocimiento de aportaciones, revisión periódica de incidencias, actualización de procedimientos, seguimiento de indicadores, integración en reuniones y rutinas, ajustes derivados de la experiencia.
Error frecuente: considerar terminado el cambio inmediatamente después de la formación o del lanzamiento.
3. El punto de barrera
El punto de barrera es el primer resultado de ADKAR que todavía no está suficientemente alcanzado y que impide avanzar con consistencia. Por ejemplo, explicar repetidamente el procedimiento tendrá poco efecto si las personas no comprenden por qué deben utilizarlo; ofrecer formación no resolverá una preocupación relacionada con el aumento de carga; pedir más implicación no solucionará la falta de permisos.
4. Del análisis individual a la actuación colectiva
El análisis colectivo debe formularse como una hipótesis sobre necesidades compartidas, no como una afirmación sobre todas las personas del grupo. No sería prudente concluir: «El personal administrativo no tiene disposición para cambiar». Resultaría más preciso: «Las entrevistas y las incidencias registradas sugieren que una parte del personal administrativo duda de que el nuevo sistema reduzca duplicidades. Conviene contrastar esta percepción».
5. Valdeloma analiza la adopción
| Grupo | Evidencia observada | Hipótesis ADKAR | Actuación prioritaria |
|---|---|---|---|
| Atención a la ciudadanía | Comprende la finalidad y utiliza la aplicación, pero aparecen errores al clasificar solicitudes poco habituales. | Dificultad de capacidad en casos excepcionales. | Práctica con casos y guía breve de clasificación. |
| Áreas receptoras | Parte del personal considera que la aplicación duplica los registros existentes. | Posible barrera de conciencia o disposición a contrastar. | Explicar el flujo, revisar duplicidades y escuchar propuestas. |
| Responsables de servicio | Conocen la herramienta, pero no tienen criterios comunes para reasignar solicitudes. | Necesidad de conocimiento y clarificación organizativa. | Acordar criterios y responsabilidades antes de exigir resultados homogéneos. |
| Equipo impulsor | Tras el lanzamiento no se revisan datos ni se devuelven resultados. | Ausencia de refuerzo suficiente. | Establecer revisiones, comunicar avances y corregir incidencias. |
Herramienta: matriz ADKAR de diagnóstico y actuaciones
Identificar el punto de barrera de un grupo y definir una actuación coherente. Formula cada conclusión como hipótesis contrastable.
- Conciencia
- ¿Comprende el grupo por qué se necesita el cambio?
- Disposición
- ¿Existen razones y condiciones suficientes para participar?
- Conocimiento
- ¿Sabe qué debe hacer y cómo hacerlo?
- Capacidad
- ¿Puede aplicarlo correctamente en el trabajo real?
- Refuerzo
- ¿Existen condiciones para mantener la nueva práctica?
Estructura orientativa para redactar hipótesis: «Las evidencias disponibles sugieren que el principal punto de barrera puede encontrarse en __________, porque __________. Antes de decidir la actuación, necesitamos contrastar __________». Si en B3.5 seleccionas ADKAR como modelo principal, podrás ampliar esta matriz en la Actividad 3.
Límites del modelo
ADKAR no ofrece por sí solo una hoja de ruta completa para conducir una transformación organizativa amplia. Su foco principal es la adopción por parte de las personas; puede necesitar complementarse con herramientas de planificación, liderazgo, participación, diseño organizativo y evaluación.
En pocas palabras
- ADKAR analiza cinco resultados: conciencia, disposición, conocimiento, capacidad y refuerzo.
- Cada componente plantea una necesidad diferente y requiere actuaciones distintas.
- El primer resultado insuficientemente alcanzado puede actuar como punto de barrera.
- El modelo está centrado en las personas, pero puede orientar actuaciones colectivas si se evitan las generalizaciones.
- La falta de adopción no debe atribuirse automáticamente a la actitud individual.
- ADKAR ayuda a diagnosticar y acompañar la adopción, pero no sustituye la planificación ni el gobierno del cambio.
Comprueba lo aprendido
Selecciona una respuesta en cada pregunta para ver la retroalimentación.
Un ayuntamiento ha explicado varias veces por qué implantará un nuevo procedimiento. El personal comprende la necesidad, pero teme que aumente la carga de trabajo y considera que sus dificultades no están siendo escuchadas. ¿Qué componente requiere mayor atención?
Una técnica puede explicar correctamente todos los pasos del nuevo procedimiento, pero comete errores al aplicarlo a expedientes reales. ¿Cuál es la interpretación inicial más adecuada?
¿Cuál de las siguientes conclusiones utiliza ADKAR de forma más prudente?
Tras varios meses, una nueva práctica comienza a abandonarse. No se revisan incidencias, los procedimientos siguen describiendo el sistema anterior y nadie devuelve información sobre resultados. ¿Qué componente parece más débil?
ADKAR permite observar el cambio desde la adopción de las personas. En la siguiente unidad conocerás el modelo de Kotter y sus ocho etapas para conducir cambios de alcance organizativo.
Fuentes
- Hiatt, J. M. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community. Prosci.
- Prosci. El Modelo ADKAR.
- Prosci. ADKAR es un modelo de gestión del cambio, no una metodología.
Para ampliar
- Introducción oficial de Prosci al modelo ADKAR.
- Recursos de Prosci sobre identificación de puntos de barrera.
- Casos de aplicación de ADKAR en cambios tecnológicos, organizativos y procedimentales.
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